2019-09-24

　　【“对标管理”系列报道二】

　　从集团启动“对标管理活动”以来，集团成员企业芜湖飞尚材料公司立即行动，确定将2018-2019年定为“管理提升年”，并进一步制定了工作目标，计划用1-2年时间，使公司整体管理水平得到明显提升。随着对标管理活动不断推向深入，飞尚材料成果显著，亮点颇多，2019年产销和利润均有望取得历史最好成绩。
　　为全面反映对标工作开展情况，体现公司在差距中找问题、在问题中找方法、在创新中促发展的工作思路，解读公司因企施策、落实战略、强化管控的工作方法，本刊于9月18日到飞尚材料进行实地采访并推出系列报道。
   

对标就是要不断超越自己
——飞尚材料篇1

　　飞尚材料公司位于繁昌县城西北方向10多公里处。
　　无论从哪个角度看，都能感受到这家企业古朴厚重的历史感。
　　简朴的工厂大门，幽深的过道，水池里青绿的石板，办公楼前两座沧桑的石狮……
　　在几十年的风雨变幻中，这家公司几经沉浮，从老牌的国有企业到改制，再到发展成为上市公司，虽然步履维艰，却也从容自若。
　　时间回溯到2011年11月11日，根据集团安排，集团另一家成员企业鑫科铜业公司副总经理徐承银调入飞尚材料公司任董事长兼总经理。凭借30多年的管理经验，以及半个月时间的深入调研，徐承银认为，虽然公司早在2002年就进行了改制，但改制并不彻底，公司仍然面临诸多历史遗留问题。企业经营的好坏直观体现在财务数据中，从一份报表中看到，在2002年到2011年的十年时间里，除个别年份稍有盈利，公司累计亏损800多万元。
　　11月底，他到集团总部向李非列董事长汇报调研情况，经集团研究，建议他在做好矿山建设的同时，花主要精力用3—5年时间把飞尚材料公司做上市。

　　集团给出的战略目标，徐承银表示压力很大。因为公司有着国企背景，且是矿山企业，固有的管理模式严重制约着公司发展，而干部员工的惯性思维也不利于公司改革。
　　下猛药并不可行，但改革也迫在眉睫。
　　稳定和发展是摆在徐承银面前的两难问题。
　　然而事实证明，只要朝着集团的战略目标努力，虽然每个企业落实战略的过程各有不同，但成绩永远不会缺席。
　　在随后的几年里，公司先后申报并授权17项专利技术，批准通过6项省级高新技术产品和科技成果鉴定。2014年7月，公司被批准为国家高新技术企业（2017年重新申报再次被批准为国家高新技术企业），同年被认定为安徽省“专、精、特、新”企业。2015年12月29日，公司在香港创业板挂牌上市，是迄今为止芜湖市唯一一家境外创业板上市公司。
   

　　2018年，全球经济动荡，各种不确定性因素大幅增加，集团提出要加强内控管理、提高企业抗风险能力，并于4月份正式下文，要求部分成员企业把对标管理提上工作日程，要在对标中找到自身差距，明确改进方向，从而打造自己的核心竞争力。很显然，为实现公司健康发展，飞尚材料一直以来都在做这方面工作。
　　徐承银认为，对标就是要不断超越过去的自己。
　　在工作中，他喜欢把现在和过去作比较，包括管理是否更加完善、团队是否更有活力、企业利润是否能够保障且逐年提高，甚至于会议形式、会场风气、工作方法等一些细节问题。
　　飞尚材料是国企改制而来，不少员工在这里工作了十几年几十年，对企业的忠诚度很高，但一些老国企的观念也根深蒂固。同时，员工也适应了矿山企业粗放式的管理模式。徐承银表示，虽然他心里有本账，清楚某些岗位大概需要多少人，但考虑到稳定问题，对岗位和员工进行大范围调整显然并不可行。针对公司特点和实际情况，他多次提到，“人心齐，泰山移”，最重要也最困难的是要转变员工观念。所以在团队建设方面，公司做了大量切实有效的工作。
   

　　先看一组数据：
　　2011年初，公司员工共计154人；2019年8月底，公司员工共计95人。
　　2012年前，公司年产量5万吨左右；2012—2018年，公司产量连年攀升，2018年突破10万吨。
　　在员工不断减少、产量不断增加的情况下，公司从2012年开始具备了持续盈利的能力。2019年，公司产量和利润均有望取得历史最好成绩。
　　在各种会议中，公司要求参会人员做好会议准备，发言要直面问题，透过现象看本质。
　　在日常管理中，公司倡导员工主人翁精神，鼓励创新，并实行季度优秀员工评选活动。
　　在工作方法上，要求员工按照“发现问题——提出方案或集体研究方案——讨论决策——实施方案——过程跟踪及纠偏——总结、反思——螺旋上升”这一流程严格落实。
　　……
　　在与其它企业进行对标的过程中发现，虽然飞尚材料的个别项目仍然存在一定差距，但作为一家上市公司，“既要强调内容，也要注重形式。”徐承银进一步表示：“规范化的管理也规避了各种风险。”

　　敬请关注“对标管理”系列报道三：最重要的是转变观念